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El constante goteo de noticias de los últimos cinco años no para de hablar de la necesidad de las empresas de salir al exterior. El esfuerzo conjunto de instituciones públicas y privadas ha empujado, de una manera muy decidida a miles de empresas a abordar este proceso. En muchos casos los directivos de las empresas pasan de mirar a la internacionalización como una opción complementaria (por no decir marginal) hasta convertirse en el eje principal, una salida precipitada, que muchas veces no termina de culminarse o bien se ve abocada a una experiencia no del todo positiva, generando a su vez una sensación de desánimo y escepticismo al empresario, en el mejor de los casos, o enfrentarse al cierre, en el menos halagüeño.

Ser una empresa internacionalizada no se reduce al hecho de tener clientes extranjeros. Supongamos que hablamos de una cooperativa agrícola cuyos socios se sientan en el olivo plantado a la entrada de las instalaciones esperando a que los camiones “de fuera” vengan a recoger el grano, el aceite o el vino a granel, como llevan haciendo “toda la vida”. El síndrome del olivo no es exclusivo a las cooperativas ni con ello pretendemos señalarlas; este síndrome es muy común entre algunos directivos de ingenierías, estudios jurídicos, constructoras y empresas de servicios, en definitiva, el olivo aparece repentinamente en los despachos más caros que miran sobre las avenidas emblemáticas de nuestras ciudades.

Iniciamos una serie de entradas donde puntualizaremos algunos aspectos que, por obvios, suelen pasar desapercibidos y son, sin embargo, fundamentales para ejecutar con éxito el proceso de internacionalización, donde responderemos las preguntas más habituales que todo empresario se hace cuando enfrenta este proceso: ¿dónde? ¿cuándo? ¿cómo? ¿por qué? y la última, ¿y si…?

Empecemos.

Conocer el mercado idóneo y priorizar oportunidades que nos puede ofrecer son tácticas dentro de una estrategia que debemos afrontar con decisión pero con precaución. Debemos por ello analizar una serie de parámetros, como puede ser: el tamaño del mercado, potencial de crecimiento, las barreras comerciales, acuerdos preferenciales, aspectos fiscales, libertad de capitales y control de cambios en caso de que exista… un trabajo que si bien requiere mucho tiempo hasta ver los primeros frutos, sienta sin duda las bases del proyecto de internacionalización y apuntala los cimientos para una salida con paso firme y sostenible en el tiempo.

Así pues la selección del mercado debe venir, además de los aspectos antes mencionados, del potencial de atracción en base a la masa crítica; en otras palabras, quiénes son mis clientes y cuántos son. Sin este potencial, los demás aspectos pasan a un segundo plano.

Si nos centramos en el tamaño del mercado, muchas veces podemos encontrarnos con estudios e informes que hablan de una “clase media emergente”.

Se habla de «clase media emergente», tómelo con precaución y valórelo en función de su producto o servicio. El tamaño total del mercado no equivale, en la mayoría de los casos, al nicho al que nos dirigimos. Un ejemplo claro puede ser una comparativa entre China e India. Ambos son los países más poblados del mundo, sin embargo China cuenta con una masa crítica de población cuyos hogares tienen ingresos superiores a 35.000 dólares anuales que  supera los 18 millones de hogares, mientras que la India apenas sobrepasa los 2 millones. Si comparamos estas cifras con mercados medianos, como México o Turquía, la extensión de sus territorios es claramente más asumible y el porcentaje que supone en el total de su población implica un mayor peso en dichas economías.

Aun así estamos hablando de grandes mercados, pero, ¿y si nos vamos al segmento de ingresos superiores a 75.000 dólares?

Pensemos en nuestro territorio: ¿Son iguales las necesidades de impermeabilización de las viviendas murcianas a las gallegas? ¿Podré vender tantos aparatos de aire acondicionado en Huesca como lo hago en Tenerife?

Se puede ser tan buen comercial que acabemos por vender hielo a los esquimales, pero mirando con más detalle las grandes cifras podemos concluir que buscar asesoramiento con los expertos en materia deinteligencia competitiva e ir más allá y no pensar en países sino en ciudades, mercados-país o mercados-región, nos darán la primera llave a afrontar con éxito la entrada. El tamaño del mercado dependerá del detalle con el que lo analice y del asesoramiento previo que nos den lasempresas consultoras especialistas.